IKT og ledelse: Endringsledelse og organisasjonsledelse - hvordan håndtere gevinster

Det utføres lite systematisk arbeid rundt gevinstrealisering i norske virksomheter, private så vel som offentlige. Hvorfor? Mangler det motivasjon, verktøy eller kompetanse? Eller litt av alt? Gevinstrealisering skal føre til større måloppnåelse i prosjektene ved at planleggingen og involveringen av interessenter blir bedre, en også ved at en tar i bruk styringsverktøy i prosjektarbeidet og i det daglige arbeidet i tjenesteproduksjonen. Mange føler imidlertid at gevinstrealisering er vanskelig, og i denne artikkelen tas det sikte på å vise at en praktisk tilnærming kan gjøre det både enkelt og målrettet.

Senere i artikkelen beskrives noen eksempler der gevinstrealiseringen er god organisatorisk praksis, ikke bare kost-nytte-beregninger som grunnlag for å sette i gang et omstillings- eller investeringsprosjekt, eller budsjettmessige - og dessverre ofte for tidlige - kostnadskutt. Gevinstrealisering betyr gode endringsprosjekter, med dokumenterte resultater og grunnlag for videre læring og utvikling.

Gevinstrealisering er mer enn betraktninger om kost-nytte

Den typisk norske kommuneledelsen forlanger i dag et regnestykke som beslutningsunderlag før ulike IKT-prosjekter settes i gang. Kost-nytte-betraktninger av mange slag og i ulike former er blitt svært så vanlig. Kommuneledelsen tror og håper på at prosjektene skal resultere i konkrete, målbare gevinster, og i prosjektskissen har man kanskje også beskrevet en gevinstplan. I langt mindre grad blir initiativtakerne og prosjekteierne bedt om at resultater skal synliggjøres i etterkant. IKT-prosjekter blir sjelden evaluert, i norske kommuner så vel som i norsk næringsliv.

På engelsk brukes betegnelsen «Benefits Management» om arbeidet med å ta ut effekter av IKT-prosjektene. Begrepet er satt sammen av Benefits Realisation og ChangeManagement. På et seminar tidligere i år forsøkte vi å finne et norsk begrep for dette, og ett forslag var «gevinsthåndtering» som alternativ til det direkte oversatte «gevinstledelse». Uansett, poenget er at for å få effekter av IKT-prosjekter, må ledelsen få til endringer i organisasjonen hvor IKT-systemer skal implementeres.

Noen resultater av tekniske prosjekter og innkjøpssamarbeid ligger i dagen og gir raske gevinster uten særlige endringer i rutiner og organisasjon. Når det gjelder innføring av nye informasjonssystemer, kreves det imidlertid ofte endringer i arbeidsprosesser og omstillinger i organisasjonen så vel som hos den enkelte medarbeider hvis en vil se ønskede effekter av investeringen. Virksomheten setter seg langsiktige mål hvor resultatene ofte «ikke blir bedre før de har vært verre». Dette fordi investeringene ikke bare ligger i selve IKT-prosjektet, men i omstillingskostnader hos enkeltpersoner og tilrettelegging av nye arbeidsmåter. Målet kan være at man på litt lengre sikt skal få bedre kvalitet i tjenestene, eventuelt også bedre intern effektivitet - dvs. at man jobber smidigere og raskere. Både økt kvalitet og bedre effektivitet kan gi reduserte kostnader.

IKT-prosjekter er ofte en utfordrende oppgave for ledelsen. I utgangspunktet skulle det ikke være annerledes enn ethvert annet endringsprosjekt, som flytting til nye lokaler, endring av en organisasjonsenhet eller innføring av nye styringssys-temer. Det kan imidlertid virke som om IKT-prosjekter oftere er svakere forankret hos den berørtevirksomhetslederen. Er det andre som bestemmer at «systemet» skal innføres, påtar IKT-lederen seg oppgaver og ansvar utover det rollen tilsier, er det noen altfor dyktige selgere som forenkler innføringsprosessen, tar man for lett på konsekvensene av nye systemer for arbeidsmiljøet og arbeidsrutinene? Eierskap til endringsprosjektet og ansvar for å vise resultater er nøkkelen til å få en god gevinstrealiseringsprosess. Og dette ansvaret må ligge i virksomhetene.

Vi har snakket med mange som hevder de praktiserer «gevinstrealisering» i IKT-prosjekter. Ofte viser det seg at det er den enkle varianten: Med basis i en kost-nytte-kalkyle og et effektiviseringsmål på x månedsverk, går man inn i budsjettprosessen og kutter tilsvarende x månedsverk i det aktuelle lønnsbudsjettet i første driftsår. Fra rådmannens synspunkt er dette en effektiv måte å få synliggjort resultat i budsjettsammenheng på, og samtidig blir det nødvendig for virksomhetsledelsen å gjøre de operative grepene som trengs for å ta ut effekten av investeringen. Vi har imidlertid også sett at forutsetningene for at disse gevinstene skal kunne høstes, ikke er til stede. For eksempel er det ikke satt av tid til omstilling og opplæring, eller de tekniske systemene fungerer ikke som forutsatt. Gevinsten er der ikke og kan således heller ikke realiseres i form av reduksjon i årsverk. For mellomledere er denne formen for «gevinstrealisering» ofte (kanskje alltid?) ødeleggende for motivasjonen til innovasjon og nyskaping, og resultatet av slik gevinstrealisering kan på både kort og lang sikt bli negativt når det gjelder evnen til å levere de kvalitativt gode tjenestene publikum har krav på.

Motivasjon eller verktøy

Så hva trengs? Motivasjon for å sette i gang med gevinstrealisering, eller verktøy for å vite hvordan det skal gjøres? Eller mangler det kunnskap og kompetanse på endringsledelse generelt og IKT-prosjekter spesielt?

• Kommunene må jo være eksperter på endring og omstilling - det er en sektor som synes å ha vært i kontinuerlig endring med budsjettproblemer og bemanningsreduksjoner de siste 10 årene, minst.
• Verktøy og metoder innen gevinstrealisering er det i grunnen nok av. Men de er kanskje ikke så «tilgjengelige» som de burde være for norske kommuner.
• Det eksterne påtrykket fra regjeringen og fra KS gjennom eNorge- og eKommune-planer har vært sterkt økende de siste tre-fire årene.

Sjekkliste for gevinstrealisering

Gevinstrealisering i kommunenes IKT-prosjekter betyr innføring og utnyttelse av teknologi sammen med gode endringsprosjekter i aktuelle organisasjonsenheter med dokumenterte resultater og grunnlag for videre læring og utvikling. Sjekklisten nedenfor sier litt om at gevinstrealisering er en helhetlig og kontinuerlig prosess i organisasjonen.

• Hvorfor ønsker vi forbedringer? Hva og hvem er det som driver utviklingen?
• Grunnlaget ligger i strategi- og plandokumenter på virksomhets- og IKT-nivå.
• Hvilke forbedringer ønsker vi / kan vi få? Dette betyr å bli mer konkret, fra ønsker om forbedring til hva som er mulig å oppnå, og hvilken prioritet det skal ha.
• Hva er gevinstene, og hvor vil de oppstå?
- Kan de måles? (For eksempel medarbeiderundersøkelser)
- Kan de tallfestes? (For eksempel volum, avvik/feil)
- Kan det settes en økonomisk verdi på dem? (For eksempel lønn, reise-
kostnader)
• Hvem er ansvarlig for å levere gevinsten? Med unntak av investeringer i infrastruktur er det ikke IKT-sjefens ansvar å høste gevinstene - det må ligge hos de resultatansvarlige i virksomhetene.
• Hvilke endringer må til? Når man «henger bjella på katten» - dvs. at vi gir ansvar for å høste eller synliggjøre gevinsten, blir det gjerne også mer vekt på om forutsetningene er til stede - forutsetninger som ofte bør være en del av prosjektet. Og derfor må gevinstrealiseringsplanene legges før prosjektet starter (eller i hvert fall så tidlig som mulig).
• Hvem vil bli berørt? Hvem påvirker prosess og resultat, og hvem blir påvirket - før, under og etter prosjektet?
• Hvordan og når kan endringer foretas, dvs. når kan gevinsten høstes?

Skal effekten tas ut i form av budsjettkutt, vekt på ny oppgaver eller forbedret kvalitet? Og når er det realistisk at det skjer?

Metoder og verktøy

Det er noen kjerneoppgaver i det å arbeide med å få effekter av IKT-prosjekter. Likevel må verktøy og metode tilpasses formål og personer, ressurser og miljø. Eksemplene på slutten av artikkelen viser noen av disse. Den sammenhengen en skal arbeide i, er viktig. Riktig verktøy til arbeidet er viktig - mange bruker uttrykket «å skyte spurv med kanoner» når en kommer med veiledere og skjemaer i gevinstrealiseringsprosjekter. Alt til sin tid - tankesettet er like viktig som verktøyet: å ha forståelse for endringsbehovet og hvordan endringsprosessen skal ledes. Elementer av gevinstrealisering finnes i prosjektstyring, kvalitetssystemer, effektiviseringsprosjekter, omstillingsprosjekter og IKT-strategiske prosesser.

Ulike prosesser og prosjekter legger vekt på ulike områder: endring av arbeids- og væremåte, endring av arbeidsrutiner, forbedring av kvaliteten på helt konkrete tjenester og målepunkter, kostnadsreduksjoner osv. Det betyr også at prosessene rundt fastsetting av mål og hvordan endring synliggjøres og følges opp, blir forskjellige. Men det er like viktig å arbeide med å bevisstgjøre medarbeidere på endringsmål i en kvalitetssammenheng som i en effektivitetssammenheng. Begge krever fagkunnskap og endringskompetanse.

I løpet av de siste to-tre årene har vi arbeidet fram et konsept for gevinstrealisering. Vi har kalt det eGevinst. Elementene i eGevinst kan brukes som de er, eller tilpasses den enkelte kommunes styringssystemer.

Elementene i eGevinst svarer på verktøybehovet i sjekklisten over:
• Interessentanalyse
• Prosessmodellering, prosessanalyse
• Målbeskrivelse
• Sammenhenger og konsekvenser («Hva skal til for at ...»)
• Måling, ansvar, oppfølging

Vi går ikke nærmere inn på de enkelte elementene nå, men disse verktøyene er tilgjengelige på Internett som skjemaer og veiledere. Vi har også forsøkt å dokumentere praksis gjennom å beskrive eksempler på bruk av eGevinst og tilstøtende metodeverk.

Eksempler på bruk av eGevinst

Jeg har valgt ut tre eksempler hvor eGevinst brukes som grunnlag for gevinstrealisering av IKT-prosjekter. I Herøy kommune er organisasjonsutvikling, innføring avkvalitetssystem og gevinstrealisering flere sider av samme sak. I Karmøy kommune skal man i løpet av 2008 etablere rutiner og praksis for en IKT-strategi hvor arbeidet med å synliggjøre effekter av IKT-investeringene står sentralt. Og i Lyngdal kommune har man etablert rutiner for gevinstrealiseringsplaner, med beskrivelse av mål, effekter, konsekvenser og ansvar, i forkant av IKT-prosjektene.

Disse kommune er ikke kommet i mål med arbeidet, men er godt i gang. Der finnes sikkert mange andre gode eksempler som jeg ikke kjenner til. I denne artikkelen tar jeg derfor til orde for at vi skal bli enda bedre til å dele erfaringer og kunnskap med hverandre som et av flere nødvendige tiltak for å utvikle Kommune-Norge.

Herøy kommune - «Ei båtlengd føre»

Sammen med Ørsta kommune har Herøy innført IKT-støtte i pleie- og omsorgssektoren. Sosial- og helsedirektoratet har gjennom S@mspill2007 vært med på å finansiere et prosjekt - Gevinst & Kvalitet - for å dokumentere hvordan kommunene har implementert IKT-løsningen. I Herøy kommune har prosjektet vært bygd rundt et konkret krav fra rådmannen: Prosjektet skal synliggjøre en økonomisk besparelse tilsvarende investeringen i løpet av en treårsperiode. Samtidig har kommunen arbeidet bevisst med utvikling og kvalitet, i Stifinner-programmet så vel som i Kvalitetskommuneprogrammet.

Prosjektet Gevinst & Kvalitet er ikke avsluttet, men så langt tyder alt på at pleie- og omsorgssektoren kan dokumentere at de har spart inn investeringen samtidig som kvaliteten på arbeidet har økt. Dette har skjedd gjennom å involvere medarbeidere på alle plan, en har tatt i bruk tidsstudier (KS' FRYD-løsning) for å måle utvikling, definering av kvalitetsindikatorer står sentralt, og gjennom PUKK-tenkning (Planlegge, Utføre, Kontrollere, Korrigere) er det lagt ned mye hardt arbeid innen organisasjonsutvikling.

Karmøy kommune - IKT-strategi og gevinstrealisering

Politikerne og administrasjonen i Karmøy kommune vil mer eksplisitt synliggjøre effekter av IKT-investeringene. Mål og planer i virksomhetene skal være tydeligere med hensyn til hvor og hvordan IKT kan bidra til måloppnåelse, og med hensyn til hvilke tiltak og investeringer virksomhetene derfor vil prioritere i budsjettet til høsten. I løpet av planprosessen skal man bestemme noen målbare indikatorer som forteller noe om hvor en går når det gjelder å nå mål. Dette kan for eksempel være på overordnet eller aggregert nivå («Grad av tilgjengelighet på tjenester for publikum hele døgnet») eller på et mer detaljert nivå («Antall automatisk overførte søknader til arkivsystemet»). Resultatet blir forhåpentlig at ledere i virksomhetene vil føle et større eierskap til IKT-systemene og utnyttelsen av dem.

I Karmøy vil man således bygge «gevinstrealisering» inn i IKT-strategiprosessen. I hovedsak betyr det å tydeliggjøre ansvaret for måloppnåelse og bruk av IKT i virksomhetene, slik at en får en god prioritering av tiltak og dermed forankring av IKT-planene i virksomhetene. I tillegg vil IKT-planen kunne vise til målbarhet og sporbarhet når det gjelder resultater av tildelte/ønskede budsjettmidler.

Lyngdal kommune - «vi vil - vi våger»

Lyngdal kommune er en typisk middels stor norsk kommune. En har lenge vært opptatt av å utnytte IKT som virkemiddel for utvikling av tjenester og den interne organisasjonen. Med eGevinst har kommunen på en mer strukturert måte fått gevinstrealiseringsplaner, med mål, effekter, konsekvenser og ansvar, i forkant av IKT-prosjektene.

Kommunen har flere dokumenterte eksempler på praksis. Ett av disse beskrives kort her:

I løpet av 2008 skal Lyngdal kommune ta i bruk en ny versjon av lønns-, økonomi- og personalsystemet. I forprosjektet som pågikk våren 2008, ble aktivitetene for høsten planlagt. Det å få ut de lovede effektene av et nytt system er viktig, og det kjøres derfor flere workshops på hver av de store arbeidsprosessene. For å få kunnskap om gevinstrealisering i kommunen, arrangeres det for to av arbeidspro-sessene en heldags workshop hvor en gjennomgår interessentanalyse, prosessmodeller før og etter innføring, beskrivelse av endringsmål og hva som skal til for at disse målene kan oppnås og synliggjøres. For alle de andre arbeidsprosessene blir det laget en miniversjon der det fylles ut et skjema hvor nøkkeldata for noen resultatmål skrives ned.

Dermed blir de ansatte i virksomhetene involvert i målsetting, prioritering og gjennomføring. Ledelsen føler seg tryggere på at de effektene som man betaler for, faktisk blir realisert. Og vi tror også at leverandøren lærer litt i denne prosessen, en lærdom som andre kommuner vil nyte godt av i senere implementeringsprosjekter.

Oppsummering

Ved å arbeide strukturert og metodisk med gevinstrealisering får man for det første et godt grunnlag for å vurdere og prioritere prosjekter og andre investeringer. Dernest får man et redskap for måloppnåelse, i prosjektet så vel som i en driftssituasjon i etterkant. Og man blir mer bevisst på de endringene som må skje i organisasjonen for at gevinster skal realiseres. Gjennom en metodisk analyse av mulige effekter av en investering vil en tydeligere få fram de kvalitative sidene. Når de kvalitative gevinstene skal synliggjøres, m det legges ned arbeid i å finne de rette indikatorene, og en får et mer bevisst forhold til kvalitetsarbeid i virksomheten.

Gevinstrealisering betyr i aller høyeste grad en tilnærming til å realisere kvalitative effekter, i tillegg til de rent finansielle. Og for dem som er mer opptatt av budsjettkutt en kvalitetsheving: God kvalitet kan også være god økonomi - på litt lengre sikt. Men den historien kan fortelles en annen gang.